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王永庆如何企业化管理医院

2008/9/9/17:45 来源:和讯

    王永庆如何企业化管理医院?

    王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详,但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院?正是因为采用了企业管理的方式,这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院,同时创造了巨额利润。

    台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。经过30年的发展,至2006年,长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币,税后纯收益约45亿元人民币,资产回报率为15.55%,远远超过公立或同类医院!而且,该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。今年5月,厦门长庚医院隆重开业,也引发了两岸官产学界高度关注。

    在长庚医院成立之前,台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”:态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立,经营方式陈旧,医师与管理人员享受公务员待遇,薪资多年固定不变等原因造成的。

    而长庚医院,则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来,其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题,另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。

    那么,长庚医院是靠什么实现这一切的?

    “企业化管理”

    长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。其特色主要集中在以下几方面:以成本中心为依据实行分科管理;建立个人绩效制度;建立医师诊疗制度及合理的薪资制度;全面引进新的医疗技术,购置现代化高科技医疗仪器;建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度;全面实施电脑化管理。

    分科管理让效益1+1>2

    长庚医院为追求经营管理“合理化”,在组织机构上设置行政中心,作为整个医院的幕僚及服务部门,目的在于统筹医疗资源,发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外,还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构,因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

    在医疗业务的管理方面,为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低,长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度,以符合产销一元化与责任经营原则,目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要,以便于全盘规划经营目标,统筹整体的诊疗、教学和研究作业。

    同时,长庚医院还实施“利润中心”制度,即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位,并透过会计的管理分析报表,根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效,以追求经营管理的合理化。

    以心脏科的改革为例:1991年,王永庆下令把长庚医院心脏科一分为二,目的在于扩增规模且提高效率。但计划刚一提出,即先后遭到来自医院内外的批评与反对。

    医院内部的反对理由是:拆分会伤及原有心脏科的完整性,还有可能导致每一科的临床案例减半,从而削弱学术研究的竞争力。

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