当杨利波认定必须走出去的时候，他考虑的并不仅是扩大市场——骨科医疗器械的细分领域——全球市场规模为300亿美元而中国市场只有区区100亿人民币，而是其任职CEO的常州康辉医疗器械有限公司(下文简称“康辉医疗”)未来几年“生存还是毁灭”的大课题。康辉医疗在本土最强劲的对手是巴奥米特、强生和史赛克等跨国医疗器械的巨头，曾在强生服务多年的杨利波再清楚不过，那些跨国巨头根本不屑于“点对点”的厮杀，如果需要谋求目标市场的领导地位，完全能够调用其他市场的利润进行贴补，集中精力将品牌、分销网络等最基础的功课做好。

    而在全球化经营时代，本土供应商最大的人力成本优势则已在消减。强生在邻近的苏州投资1亿美元建立了医疗器材生产基地，目标是将生产成本降低1/3；巴奥米特已经入驻常州高新区，直接把制造基地搬到了康辉医疗的家门口。如果有需要，未来他们可以在中国提供和康辉医疗类似的价格。

    应对之策惟有切入为那些巨头们贡献主要利润的市场，将利润来源分散化，以全球应对全球。然而，作为职业经理人，杨利波首先要取得推行全球化的权力和组织基础。

    经理层革命

    在联想控股投资助理陆悦眼中，医疗器械确是不错的行业，“成长性高，市场稳定，受经济周期波动小”，而且中国医疗器械发展滞后，“国际上医药与器械的比例是1：1，在中国则是7：1，民众越来越富裕，这个比例肯定要发生变化”。

    康辉医疗的创始人为现任董事长蒋谊康，1995年在租用的民房里从加工骨科医用螺钉起家，后由于脊柱产品和髓内钉系列产品的研制成功，而迅速进入发展的快车道。以拥有自主知识产权的“交锁髓内钉及其安装器械包”为例，据称该产品可使“手术时间缩短三分之一，治疗时间缩短一半以上”，现在该产品贡献的销售收入接近10%。据常州当地媒体的报道，蒋谊康的父亲蒋德成是“上海市骨科医疗器械领域的权威人士”，曾经任职上海手术器械六厂设计室主任、高级工程师。

    杨利波来到康辉医疗的2005年，公司年销售额在5000万左右，纯利为2000万，股东享有丰厚的分红。蒋谊康早在1997年就确立了股份制，据常州市药监局的官员介绍，发展后期蒋为吸引人才稀释了股权，至杨利波到公司，股权已高度分散，董事长个人只有百分之二十多的股份，对于企业的未来，“十几位股东各持己见，并不是所有人都愿意耗费资源主攻海外市场”。