盲人摸象选厂商

    随着信息化建设经验的不断积累，沈韬的工作压力逐步减轻，心理压力慢慢趋缓，加上年终考评的教训，他开始一点点地反思自己，并有意识地改变自己，试图磨去太过分明的个性棱角。

    从1997年到2003年的这段时间，沈韬主导的信息化建设相对顺利。随后，当信息化建设开始向临床信息系统延伸时，瓶颈又出现了。

    北医三院的IT供应商没有了后续产品，同时，基层的业务人员则是抱怨连天：有的要使用电子病历，有的要做电子处方。在医院没有自主开发能力的前提下，当时的信息化建设是要什么没什么。

    当时，凸显的最大问题是：把原来的系统废掉，还是买新的；是继续用原来厂商的新产品保持延续性，还是重新规划选择厂商。期间的争论激烈，持续不断，而且是来自四面八方。围绕的焦点主要就是，选择怎样的IT厂商。对此，财务处有财务处的看法，供应科有供应科的看法，临床有临床的看法，很难达成共识。

    就像盲人摸象那样，大家都只是从自身的局部立场出发，意见针锋相对。

    业务部门会说，他们在某处看到某个厂商的应用做得挺好，应该用那家。至于具体的历史数据处理，整个系统的平滑过渡，怎么做才能震动最小，业务部门根本不管这些问题，只是一句简单的“觉得某某好”。背后的技术实施难度和可行性根本无从知晓。

    在这个过程中，作为系统建设实施的IT部门，始终只有一己之力，作为IT部门的负责人，沈韬更是左右为难。由此，沈韬逐步改善了之前的吃软不吃硬、爱较真儿的个性，变得善于沟通、懂得妥协。

    要么“凑合”要么“就合”

    对于厂商的选择流程，北医三院现行的做法是：系统的应用功能由业务部门考察，系统架构的稳定性由IT部门把关，大家讨论达成一致意见后，再走招标程序。

    由于大家都拥有厂商的选择权，如果IT部门和业务部门能够达成共识，大家就“凑合”；如果出现分歧，大家则“就合”。每个环节的顺利实施都离不开沈韬耐心、细心、真心的沟通。

    一般来说，如果业务部门选择的厂商，尽管技术架构不是一流，只要过得去，IT部门就同意他的选择。同样，如果IT部门选择的厂商，系统功能业务部门能够接受，他们也同意IT部门的选择。

    在沈韬的印象中，后者往往多于前者，也就是业务部门“就和”IT部门的时候多。在沈韬的心里，这样的结果与院级领导对于IT部门，以及对于沈韬的支持是分不开的。每每念及于此，他都顿生欣慰。