应该说在开放式创新方面,我们走得比较早,后来我们又在上海设置了一个相同功能的机构;当然,现在你到Google搜索,会发现这个词很热。

    <21世纪>:我记得在德国,你们还设置了一个"西门子技术加速器",这和伯克利、上海的中心是不是承担相同功能?

    徐亚丁:不是的。在德国的那个机构叫STA(技术加速)。它和伯克利中心正好相反,伯克利和上海的两个中心做的是"Outside-In",STA做的是"Inside-out",也就是到市场上销售西门子开发的一些技术。

    <21世纪>:当时在伯克利,你们是怎么搭建那个开放的平台?

    徐亚丁:其实和VC是很接近。VC做的就是,如何把交易引进来,我们当时要做的就是如何把一些原始技术(rawmaterial)引进来。

    在这两个中心,我们都设置了核心团队,目前在上海有5人,伯克利大约有10人。他们的责任是看外面的世界在做什么。我当时在伯克利,会经常参加一些"天使投资会议"(anglemeeting),现在在上海,我们也开始这么做,和一些孵化器合作。

    当然核心团队的人员构成十分重要,因为他们要能看到明天的钱,这取决于个人的眼光。这批人需要有深厚的技术背景,同时他们也要有商业感觉,还得懂VC的投资之道。我们尝试过使用MBA,但不太成功。

    所以现在我们内部逐渐形成一整套的系统来培养这样的人。

    <21世纪>:你刚才提到在这块用MBA不是很成功,为什么?

    徐亚丁:这是我们切身的经验。

    我最初是西门子一个技术部门的主管,主要研究新媒体技术。当时,我们有一项高科技,称之为"按需视频"(ondemandvedio)。这个技术能用来干嘛呢?例如,一场美式足球比赛,我们可以实时录下来,而后可以把动作切割出来,挑出精彩的部分,供观众去细细观看。

    这项技术当时在美国是非常新的东西。当时一个组织有这方面的需求,西门子和其它几家公司一起去竞标。当时我们派去的销售是技术背景出身的,其它公司去的则是MBA出身的销售。

    主办方提出他们的要求,MBA们只能记录而后回公司问技术人员,而技术背景出身的人就可以直接反映,提出可能的解决方案。从那时,我学到一个教训,做创新没有一个模板,它所需要的不仅仅是优化的能力,还需要你对技术的深层次了解。而MBA大多数只有很强的优化能力。所以在早期搜寻阶段,VC大多会寻找一些有工程背景的人才。

    <21世纪>:按你的说法,西门子目前重点培养能找出"明天的钱"的人才;这基本可以说是所有公司的追求,那么,是如何来寻找明天的钱?

    徐亚丁:我从中国的角度来回答你的问题。我们做任何事都会问:为何不在美国和德国做,而在中国做?或者说,我们会考虑中国的未来在哪里。