在浙江台州医院，一场发轫于2001年的精益化管理运动已经持续了6年之久。

    这6年来，该院的各个部门都已经逐渐习惯采用一种叫做六西格玛的企业管理方法来处理事情，无论是技术水平还是服务质量问题。在这套管理方法的指引下，医院的管理工作日益完善，并能不断得到改进。   

    在该院众多的六西格玛应用项目中，缩短全麻手术的接台时间无疑是件可圈可点的成功范例，借助于六西格玛的管理方法，手术室的管理工作发生了一场巨大的革命。

    机会与挑战并存

    2005年9~10月间，台州医院手术室全麻手术接台时间（从前一台全麻手术包扎结束到后一台手术开始切皮的时间间距）超过42分钟，与国内一些大型综合性医院手术室接台时间相比，这实在是个让人汗颜的数据。而且对于医院本身来说，随着全麻手术和接台手术的大量增多，如此漫长的接台时间也给麻醉科和手术护理人员的工作带来巨大的压力，产生不必要的安全隐患，最终导致病人抱怨丛生。

    缩短手术接台时间，提高手术接台效率逐渐成为每个手术参与人员的一块心结，在院长陈海啸的支持下，同时借助于外脑—通用公司六西格玛黑带大师付源，台州医院的手术室人员开始了一场名为“缩短全麻手术接台时间”的攻坚战。

    依据六西格玛的五步作业程序（DMAIC，其中D为定义，M为测量，A为分析，I为改善，C为监控），手术室的参与人员进行了详细的分工，麻醉科室主任彭从斌担任该项目组组长，同时负责六西格玛的“定义”与“监控”工作，项目成员中的王明仓处理测量工作，林仙菊担任数据统计分析工作，陈荣与郭云萍提出改善建议。通过初步评估，项目组成员提出要在3个月内促使接台时间从42分钟缩短到35分钟的目标，同时还要保证病人的满意度，做到顾此不失彼。

    “一旦项目成功，不但可以减少以后工作的无效劳动，保证工作流程的合理性，而且还保存了大量真实完整的科研数据。”谈到该项目的潜在利益，该项目组组长彭从斌异常兴奋，但是对于项目中的可能障碍，他也不无忧虑。

    在他看来，三大因素将会影响项目的顺利进行，必须引起项目小组的充分重视，这三大因素依次为：临床科室人员对变革的不理解、不支持；管理人员没有坚持变革以及缺乏对变革过程的监控；奖惩办法不落实。如果能够有效预防并解决这三大绊脚石，项目的推进就有了很大的保证。

    群策群力

    要想完成既定目标，全面梳理手术接台时间的流程就显得特别重要，通常说来，一套完整的手术接台流程包含以下几个方面的步骤：

    前一台手术包扎结束→苏醒拔管→送病人→找工友打扫房间→接下一位病人入室，开放静脉→麻醉诱导→手术准备→切皮