松散联合体

    虽然评选三甲是一开始成立鼓楼医院集团的直接动因，但当有了成立医院集团的想法之后，对各个医院之间的一定程度的协调整合，也就成为了成立集团的思考中最为重要的内容。

    “因为直接动因是评选三甲，所以当时对成立集团的想法更多的是在于各个医院的协调，而非整合。”鼓楼医院院长丁义涛说道，“我们是希望成立集团，利用各自的优势，充分发挥优势互补的作用。”

    正是因为基于这样的思考，在鼓楼医院集团成立后，在集团的管理层面，由3家医院共同组建了管理委员会，轮流由3家医院的管委会成员担任主任委员，各家医院在管委会的统一协调下开展工作。但在医院层面，几乎没有任何的变动，各家医院仍为独立的医疗机构实体，在党政关系上不存在隶属关系，各家医院、管委会均在市卫生局统一领导下工作。

    “在这样的松散的集团化下，医院集团管委会自然对各家医院缺乏必要的约束力。”何忠正说道，“但我们也作了很多工作，减少了重复投资。鼓楼医院作为大型综合性医院，有力地支持了专科医院的发展；儿童医院、口腔医院则发挥其专科优势的特长，弥补了鼓楼医院在这些方面的不足，大型仪器设备的作用得到了充分发挥，减少了重复投资。”

    一开始成立的鼓楼医院集团，虽然松散，却也进行了一些有效的合作，但也因为松散，这些合作都较为浅层。

    会诊、科研和人才培养的协作是比较容易开展的。三家医院之间的会诊按内部会诊的办法进行，一些学科的科研得以协作进行，并充分发挥各家之长，有计划对低年资医师进行轮转、进修、提高。

    在设施的使用上，兴建共用的职工福利设施，如幼儿园、理发室和浴室等。在文化建设上，为了让各个医院的员工感知自己是鼓楼医院集团的一员，编印了鼓楼医院集团报，并共同组织工会和共青团活动。

    “应该说，鼓楼医院集团成立后的工作表明，组建集团不仅对3家医院有利，更重要的是对病人有利，提高了医疗服务质量，减少和避免了重复投资，节约了卫生资源，挖掘了潜力，增强了竞争实力。”鼓楼医院院长丁义涛说道，“各方都初步尝到了甜头。”

    然而，这样的甜头似乎并没有让鼓楼医院集团的整合得以深入下去，在此后长达七、八年的时间里，集团管委会仍然是不疼不痒的运行着，而各个医院的员工似乎也没有过多的感受到它们的存在。

    这时的鼓楼医院集团是一种松散协作型的医院集团。从运作模式和管理体制来看，集团在各成员医院领导相互协商达成共识基础上，成立医院集团管委会，管委会中各家拥有基本相同数量的人员构成，设立办公室，定期召开例会。集团战略决策采取平等协商方法，不搞少数服从多数，协商解决分歧。

    “这时的鼓楼医院集团以形式联合为主，操作相对容易，短期有一定影响力，但长期往往会流于形式，过于松散而使管理难度增加。”原哈尔滨医科大学教授杜乐勋这样评价道，“因为这种集团化并未变动其原有的组织体系和运作机制，更没有真正触及医院的产权制度和内部运行机制的改革。”

    于是，成立松散型集团后，三家医院还是仍然都有庞大的药房，各家医疗设备无法共享，医疗会诊依然要通过院际关系来协调，各种辅助医疗检查相互不通用，医院今后如何发展也是各有各的思路。

    但鼓楼医院集团的成立，已经开启了中国公立医院集团化的大幕，在这之后，各地公立医院的集团化浪潮风起云涌，相形之下，鼓楼医院集团似乎变得沉寂下来。

    这一沉寂，便是7年之后。